Süheyl Aygül [email protected]

CEO olabilirsiniz. Lider?

Belli yetkinliklere ve ilişkilere sahip bir yöneticiyseniz CEO olabilirsiniz.

Ama lider olmak daha fazlasını gerektirir.

Örnek olarak herkesin yakından tanıdığı dünya futboluna damga vurmuş iki Arjantinli efsane Maradona ve Messi’yi ele alalım.

Hangisi lider, hangisi CEO olur dersiniz?

Messi, Barselona gibi bir anlamda orkestra gibi çalışan bir takımda CEO’luk yapmış olabilir.

Ancak, lider olup olmadığını anlamak için onu Barselona dışında başka bir takımda görmemiz gerekirdi.

Göremedik.

Arjantin gibi güçlü bir milli takımda yıllarca oynamasına rağmen mavi beyazlıların görkemli tarihine bir dünya kupası eklemleyemedi. Bu nedenle, kariyerinde tavan yaptı diyemedik.

Maradona ise Napoli’de bando takımı gibi çalışan bir kulübe giderek liderlik yaptı.

Bando takımına benzer ekibi bir orkestraya dönüştürdü.

Büyük başarılar elde etti.

Arjantin milli takımı ile dünya kupasını havaya kaldırdı.

Arjantin de kalpleri, dünyada saatleri durdurdu, karizması ve liderliği ile unutulmazlar tarihine hakkıyla damgasını vurdu.

Bir CEO insanları ulaşmak istedikleri yere götürür. Bir lider ise insanları ille de gitmek istedikleri yere değil, gitmeleri gereken yere ulaştırır.

Geçenlerde çok sevdiğim, yıllardır tanıdığım ve bir dönemde yan yana çalıştığımız uzun dönem farklı sektörlerde CEO’luk yapan dostum ile birlikte bir kahve içtik.

Sistemin dışına çıkarak kendi başarılı set-up'larını peş peşe kurmaya başlamıştı.

Koltuk plazada kalmıştı ama o bir çok CEO gibi suyun dışında kalmış şaşkın balık olmamış özünde var olan ‘’yetkisiz gücü’’ ile rüzgarını dışarıda da tüm hızıyla sürdürmeye devam ediyordu.

Her organizasyon gibi yeni dönemde belli yeteneklere ihtiyacı vardı.

Aradığı iş tanımına uygun profili tarif etti sonra bütçesini söyledi

Ben gülümsedim.

CEO iken kurumuna bu profilleri üç çarpanla veriyorduk dedim.

Tamam  bütçen için olabilecek en iyi profili veririz ama kalıcı olmayabilir dedim.

Çok başarılı bir cevap geldi.

"Bulmak senin işin, tutmak bizim işimiz. Ben insanların hayatına hep farklılık katarım bilirsin." dedi.

Gerçekten fark yaratan bir liderdi.

Çalıştığı ekipleri hep bir yere taşıyan, insanlara ilham veren bir yapısı vardı.

Özgüven ve öz farkındalığı yüksekti.

Güzel bir noktaya değinmişti.

İnsanların hayatına katılan değer ve yaratılan fark bir liderin olmazsa olmazıydı.

CEO’lar insanlara büyük işler yapmak için yön verendir. Liderler ise insanlara ilham vermekle kalmayıp büyük işler gerçekleştirildiğinde ‘’bunu biz gerçekleştirdik’’ dedirtebilenlerdir.

Dostuma sistemde mevcutta olası potansiyel boşluklardan söz edip düşünüp düşünmeyeceğini sorunca, bir anda gene sistemi konuşmaya başlamış bulunduk.

Laf dönüp dolaşıp sistemin olmazsa olmazı kralcılar üzerinden konuşurken dedi ki; " Bir insan bana durup dururken iltifatlar düzmeye, bağlılık ve şirinlik turları atmaya başladığında bir dakika derim bu adam neden bana bunları yapıyor diye düşünmeye başlarım. Benim için bana değil, yaptığı işe olan sadakati daha değerlidir."

Güzel bir noktaya gene parmak basmıştı.

Her iki tespiti de lider olmak isteyen CEO'lara küpe olacak söz ve düşüncelerdi.

Dostum CEO olmanın ötesine geçmiş iyi bir liderdi.

İyi bir liderde olması gereken hem ekibiyle hem de çevresiyle üretken ve yararlı ilişkiler kurabilmesi için gerekli olan öz-farkındalık, öz-denetim, aktif dinleme, empati, ikna gibi duygusal zeka özelliklerinin tamamına sahipti. Ayrıca, stratejik zekası, aksiyon odaklı olması, güven vermesi, azmü sebatı ile kararlı duruşu, kolay vazgeçmemesi, belirsizlikle baş edebilme becerisi, başkalarını motive edebilmek ve ilham verme kabiliyeti, innovatif konularda profesyonel manevra kabiliyeti, zaman yönetimindeki başarısı ve en önemlisi fark yaratan bir aktif olarak "yönetim cesareti" ne sahipti. Bir kurumda zaten hantallaşma varsa en büyük eksik bu cesaretin olmamasından kaynaklanmaktadır.

"Yönetim Cesareti" ni biraz açacak olursak; sorunları cesurca fark etmek, ortaya koymak, hatta algılanmakta zorlanılan, istenilmeyen bilgileri de gündeme getirerek yönetimin ve ekibinin korkmadan sorunların üzerine gitmesini sağlayacak cesareti gösteren bakış açısını sunmaktır.

Dostumun nezdinde saydığım bu lider özellikleri tüm sektörler için geçerli, zira sektörler farklı olsa da bu özellikler her sektörde CEO'yu lidere dönüştürebilen özellikler. Bir çok CEO hedefine sadece ''müşterinin cebindeki parayı'' alırken,  bu tip liderler aynı zamanda iç ve dış müşterinin takdirini kazanarak kalıcı bir yapı kurmaya, kurum içerisinde kendisini geçecek liderlerin yetiştirebilecekleri iklimi oluşturmaya çalışırlar. Kendilerinden sonra da girdap yaratmazlar.

Güzel sohbet sonrası ayrıldığımda "Neden CEO'lar lidere dönüşemiyor?" diye kafamda farklı düşünceler dolmuştu.

Bir çok CEO tanıyordum. Aksiyon odaklı olamadığı için karar alıp icraya geçiremeyen... Sırf bu nedenle hedeflerine doğru ilerleyemeyen ve işler birbirleri ile bağlantılı olduğu için kurumun tüm iş süreçlerini kilitleyen... Zaman yönetiminde sorun yaşayan... Sorunu ekiptekilerin hızlı çalışmamasında arayan...

Oysa, esas sorun yönetimin kendi aralarında uyumlu olmaması, istikrarlı bir strateji izlememesi ve işlerin sorgulanmaması gerçeğidir. İşler sorgulanmıyorsa bir çok iş mükerrer yapılmaktadır veya bir bölüm işini iyi yapamadığı için diğer bölümün işi aksatıyordur. Yönetim cesareti ile sorgulandığında ise önemli verimlilik kayıpları yaşanmayacağı aşikardır.

Bazen onlara "sizin daha iyi çalışanlara değil onların daha iyi lidere ihtiyacı var" diyesim geliyor. Çok samimi olduklarıma demişliğim de vardır.

Bir de bilinen ve pek söz edilmeyen ayrıca her daim tekrarlana gelen "CEO'ların Stratejik hataları" var...

Kime sorarsanız sorun çalışan kuruma bağlı olmalı diyor, işveren markası söylemleri ortalığı kırıp geçiriyor.

Ama çalışanların kişiye değil de kuruma bağlı olduğu kurum sayısı çok az. Liderlik, tanımı gereği kişiye bağlı bir kavram olarak algılanıyor. Bu da gidilen yolun o kişinin kurumda kalıcılığı ile sınırlı olmasını beraberinde getiriyor. Eğer CEO ‘’Seni kurum değil, ben korurum!’’ mesajı verirse odak ve tüm yatırım kendisine yapılıyor. Gol attıktan sonra arkadaşlarına değil sahanın diğer ucundaki teknik direktöre koşan futbolcu sendromu örneği firmalarımızda maalesef halen geçerli.

Her yeni gelen CEO kendi sistemini uygulamaya çalıştığı için kurumlarda  sistem ve iş süreçleri oluşmasında güçlükler yaşanıyor. Haleflerin selefleri otomatik reddetme geleneği çerçevesinde; daha önce başlatılan bir çok iyi uygulamada yok edilebiliyor.

Bazı CEO’ların altından gelen ve güçlenen bir yönetici olması halinde diğer yöneticilerini onun üstüne göndermesi ‘’böl-yönet’’ politikaları uygulaması ve mobbing'e kayıtsız kalmaları kurum içerisinde inanılmaz kara delikler yaratabiliyor.

CEO'nun ihtirası firmanın çıkarlarının önüne geçtiğinde, kendine benzer insanları kurum içine doldurması da sıkça yapılan diğer bir hata. Uluslararası yönetim bilimine Almanca’dan geçen bir deyim var. “Doppelganger Effect” diye. "Yaşayan bir kişiyi sürekli takip eden gölgesi" anlamına gelen bu kavramı derslerimde ve seanslarda  “Matruşka  Sendromu” diye adlandırıyorum. "CEO'ların kendi benzerlerini kurum içersine doldurması gerçeği".

 Machiavelli'nin “liderin kalitesini anlamanın en kestirme yolu etrafındaki kişilere bakmaktır” diye güzel bir sözü var. Gerçek liderler, kalitesi en az kendi seviyesinde hatta tercihen kendisinden daha yetkin kişilerle çalışmaya çalışır. Yaptıklarının sorgulanması halinde kurumları ve kendilerinin gelişeceğini bilirler. Fırsatlar ve tehditlerin aynı frekansta olanlarca değil, farklı frekansta olanları kurum katmanlarında konumlandırarak bütüne ulaşmak yeteneğiyle yakalanabileceğinin farkındadır.

Yapılan araştırmalara göre bir CEO'nun itibarı, bir kurumun kamuoyunda, iş dünyasında ve borsada itibarının yaklaşık yüzde ellisini oluşturmaktadır. Liderler ise tamamına yakınını! Bir kurumun çapı, liderinin çapı ile doğru orantılıdır. Bu siyasi parti de olsa böyledir spor kulübü de... CEO'luk liderliğe dönüştükçe etkinlik artar. Kurumsal etkinlik, liderlik gücüyle doğrudan orantılıdır. Liderlik çoğaltıcı bir etkiye sahiptir. CEO rolündeki kişinin liderlik puanı 4 ise kurumun etkinliği 3'den yüksek olamaz demektir. Yani 10 puan potansiyeli olan bir kurumda 7 puanlık atıl pozisyonu boşta bırakırsınız demektir.

Bu nedenle lider olmak, lideri bulmak veya bulunca da lideri kurum içinde tutmak hiç de kolay değildir. Kolay olsaydı zaten kurumlar mevcut yetenekli çalışanlarını gönderdikleri "Lider Yetiştirme Programları" ile bu sorunu kolayca çözebilirlerdi. Kuruma yeni çalışan alırken ayrıcalıklı bir konum yarattıkları "Management Trainee (MT) Programları" içindeki genç yönetici adaylarına "Birileriniz bu kurumun ilerde potansiyel lideri olacaksınız" dediklerinde; aradıkları paha biçilmeyen lidere rahatça ulaşabilirlerdi. Liderlik o kadar kolay bulunan veya lütfedilen bir değer hiç bir zaman olmadı, olamaz da...

Bir şekilde bir takım yetkinlik ve ilişkilerinizle CEO olabilirsiniz ama lider olamazsınız! Liderliğin varılacak bir destinasyon değil bir yolculuk olduğunu ve yol boyunca da amansız bir mücadele içerdiğini hatırlamanız gerekir. Kişi liderlik yeteneğine sahip değilse, liderliğin bahşedilemeyeceğini, sahipse de kendisine engel olunsa bile kitleleri yönlendireceği unutulmamalı!